Die vraag legden wij voor aan psychologe Inge Mink. Ze is gespecialiseerd in groepsgedrag en coacht organisaties in het mkb. "Dat mensen weerstand hebben tegen verandering is echt een mythe", zegt Mink. "Anders hadden wij nu niet meer bestaan."

Bedreiging van status

Gedrag is volgens haar altijd afhankelijk van de context. "Als mensen hun gedrag moeten veranderen, maken ze in hun hoofd een rekensom: what’s in it for me? Ze zijn er best bereid toe, als ze onder de streep maar het idee hebben dat de verandering hen wat gaat opleveren."

Zo kan het zijn dat medewerkers zich, al dan niet terecht, in hun status bedreigd voelen. Automatisering kan er bij monteurs die al langer in dienst zijn bijvoorbeeld voor zorgen dat ze vrezen dat jongere mensen hun plek over gaan nemen. Digitalisering maakt dat het werk voor (senior) engineers minder uitdagend kan worden en ze minder belangrijk worden voor het bedrijf.

Voorkom interne strijd

"De status die we in een groep hebben, is enorm belangrijk. Het vormt de basis van ons zelfvertrouwen", aldus Mink. "Het bevestigt dat we onmisbaar zijn en het geeft ons bestaansrecht." Volgens haar gaan we ver om deze status te verdedigen. "Dan gaan we dwarsliggen en intern de strijd aan met andere groepsleden."

In de praktijk ziet Mink dat leidinggevenden met goede intenties aan verandering beginnen, maar dat zij hun medewerkers niet of nauwelijks in het denkproces betrekken. "Als je het zelfdenkend vermogen van medewerkers afneemt en hen van bovenaf gaat opleggen wat wel en niet goed voor hen is, creëer je een situatie waarin de hakken sowieso in het zand gaan. Ongeacht hoe goed de oplossing is."

Ga de dialoog aan

Volgens Mink is dat helemaal niet nodig. Hoewel er geen heilige graal is als het gaat om weerstand tegen verandering, kan het worden verminderd door de dialoog aan te gaan. Het is echter een misverstand om te denken dat iedereen dan zijn plasje over nieuwe plannen moet doen.

"Ik merk dat maar een klein percentage van de medewerkers zich vrijwillig aanmeldt voor deze dialogen", stelt Mink. "Daar zit doorgaans een hoog percentage informele leiders tussen. Zij hebben invloed op het gedrag en het denken van hun collega’s. Hun enthousiasme kunnen ze overbrengen op de werkvloer. Zo worden zij een soort ambassadeurs. Dat meedenkproces moet heel normaal worden binnen jouw organisatie."

Experimenteer

Mink geeft drie voorbeelden om op de werkvloer mee te experimenteren:

• Openheid: Overweeg MT-overleggen toegankelijk te maken voor alle medewerkers.
• Keuze: Houd interne – al dan niet informele – referenda waarbij werknemers kunnen stemmen over nieuw beleid (en nieuwe leiders).
• Vrijwilligheid: Laat de keuze aan de werknemers zelf om deel te nemen aan overleggen, trainingen en activiteiten.

Meer weten over hoe u uw collega’s meekrijgt in uw innovatieplannen – met name digitalisering en automatisering? Download dan het e-book: 7 excuses om niet te digitaliseren en automatiseren.